Wer macht hier eigentlich was? Rollenklärung in wachsenden Teams

Wenn Teams wachsen oder Aufgaben sich verändern, tauchen schnell Fragen auf: Wer bin ich hier eigentlich? Und was genau gehört zu meiner Rolle? In dynamischen Unternehmen verschieben sich Zuständigkeiten oft schneller, als sie miteinander besprochen werden. Neue Kolleginnen kommen dazu, Abläufe ändern sich und Entscheidungen werden komplexer. Vieles bleibt unausgesprochen und jeder arbeitet auf Grundlage eigener Annahmen. Das kann eine Weile gut gehen, wird aber irgendwann mühsam.

Dann werden Aufgaben doppelt erledigt oder gar nicht, Entscheidungen bleiben liegen, werden aufgeschoben oder hängen an einer einzelnen Person, und am Ende läuft vieles wieder bei der Führungskraft zusammen. Das liegt selten an mangelndem Engagement oder mangelnder Kompetenz, sondern daran, dass die gemeinsame Orientierung fehlt.

Wenn ich mit mit Führungspersonen oder Teams über Rollen spreche, geht es nicht darum, Menschen einzugrenzen oder Persönlichkeitsprofile zu entwerfen. Rollen sind nichts anderes als gebündelte Erwartungen an Verhalten in einem bestimmten Kontext. Diese Erwartungen können klar, widersprüchlich oder unausgesprochen sein. Am Ende ist entscheidend, dass alle wissen, was gebraucht wird – und wann.

Ein Bild, das vielen hilft, ist das der verschiedenen Hüte: Ich kann aus meiner Führungsrolle sprechen, aus meiner Rolle als Datenschutzbeauftragte oder aus meiner Rolle als Projektverantwortliche. Je nachdem „welchen Hut“ ich trage, treffen unterschiedliche Entscheidungen auf mich zu und ich vertrete andere Interessen. Das bewusst zu benennen – also zu sagen, aus welcher Rolle heraus ich gerade spreche – hilft, Person und Sache auseinanderzuhalten – und sorgt dafür, dass es weniger schnell persönlich wird.

Rollenklärung kann sehr hilfreich sein, aber sie hat Grenzen. Man kann viel Energie darauf verwenden, Rollen zu definieren, und manchmal lohnt das – aber längst nicht immer. Ich sehe Rollen deshalb eher als etwas, das auf einem Kontinuum verläuft: Zwischen „zu wenig Klarheit“, bei der vieles implizit bleibt und Entscheidungen unnötig schwer werden, und „zu viel Struktur“, bei der Rollen so detailliert beschrieben werden, dass es am Alltag vorbeigeht. Für mich ist entscheidend: Wo entsteht gerade Reibung oder Unsicherheit? Dort lohnt sich Rollenklärung. Das betrifft besonders Führungspersonen, weil dort viele Erwartungen zusammenlaufen, und Teams, bei denen unklar ist, wofür sie eigentlich da sind oder was sie konkret liefern sollen. Weniger hilfreich ist es meistens, Rollen für jedes einzelne Teammitglied bis ins Kleinste auszuarbeiten – vieles davon sortiert sich ohnehin im Arbeitsalltag.

Für den Einstieg nutze ich gerne den Rollenkompass von Dr. Thomas Bachmann. Die vier Fragen – Was gehört zu meiner Rolle? Was gehört nicht dazu? Was stärkt mich? Was erschwert es mir? – sind bewusst einfach. Sie helfen, unterschiedliche Erwartungen sichtbar zu machen und ins Gespräch zu kommen.

Ein Beispiel: Eine Kollegin wurde zur Führungskraft eines Teams, in dem sie zuvor selbst mitgearbeitet hatte. Formal war die Rolle geklärt, im Alltag aber nicht. Teile des Teams erwarteten weiterhin, dass sie operativ mitarbeitet, andere wollten klare Entscheidungen, und sie selbst war unsicher, wo sie sich einmischen sollte und wo nicht. Die Geschäftsführung ging davon aus, dass sich das „schon einpendelt“.

Im Einzelcoaching wurde durch die Arbeit mit dem Rollenkompass sichtbar, wie unterschiedlich die Erwartungen an diese neue Rolle waren – und wie sehr sie sich gegenseitig blockierten. Die Führungskraft konnte damit zunächst für sich klären, wo sie gerade steht, und anschließend mit Geschäftsführung und Team ins Gespräch gehen. Plötzlich ging es nicht mehr um persönliche Befindlichkeiten, sondern um die Frage, welche Aufgaben und Entscheidungen tatsächlich zu dieser Rolle gehören – und welche nicht.

In der Arbeit mit dem Rollenkompass tauchen oft auch Entscheidungsfragen auf. Menschen merken zum Beispiel, dass sie Entscheidungen treffen, für die sie sich gar nicht zuständig fühlen – oder dass sie auf Entscheidungen warten, von denen sie dachten, sie kämen aus einer anderen Rolle.

Oft reicht der Rollenkompass aus. Wenn sich aber zeigt, dass mehrere Rollen betroffen sind, neue Rollen geschaffen werden oder es verbindlicher werden soll, arbeite ich mit Formaten wie dem Delegation Canvas aus Sociocracy 3.0 oder dem Role Model Canvas. Diese helfen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungen gemeinsam zu sortieren und klar zu vereinbaren, wer wo welchen Spielraum hat.

Rollenklärung ist kein einmaliges Projekt. Rollen verändern sich automatisch, wenn sich das Umfeld verändert – und das passiert in wachsenden Unternehmen ständig. Es hilft daher, ab und an gemeinsam zu prüfen, ob die Erwartungen noch passen oder ob sich etwas verschoben hat. Das hilft Teams, auch dann weiter gut zu arbeiten, wenn sich etwas ändert.