Wenn das Unternehmen wächst, aber die Organisation nicht mithält

Wenn Unternehmen wachsen, kommt meist ein Moment, in dem die Art wie bisher gearbeitet wurde, nicht mehr passt.

Viele Unternehmen, mit denen ich arbeite, sind gewachsen und dennoch in weiten Teilen noch so organisiert wie in ihren Anfangsjahren. Vieles läuft über die Gründer*innen, die Wege sind kurz und Improvisation ist Trumpf. Das hat die Unternehmen auch erfolgreich gemacht. Mit dem Wachstum kommt allerdings irgendwann der Punkt, wo das nicht mehr funktioniert.

Die Gründer*innen wollen das oft selbst gar nicht mehr so. Das Team will Verantwortung übernehmen. Und trotzdem landen Entscheidungen weiter oben, Rollen bleiben unklar und die familiäre Atmosphäre der Anfangszeit beginnt zu bröckeln, ohne dass schon etwas Neues an ihre Stelle getreten ist.

Das gehört zur Entwicklung von Organisationen dazu.

Das Trigon-Modell der Organisationsentwicklung nach Lievegoed und Glasl beschreibt vier Phasen, die Unternehmen typischerweise durchlaufen: die Pionierphase, die Differenzierungsphase, die Integrationsphase und die Assoziationsphase.

Die Pionierphase ist die Phase der Gründung und des frühen Wachstums. Alles dreht sich um die Gründungsperson oder das Gründungsteam. Rollen sind fluid, Entscheidungen fallen auf Zuruf, die Kundennähe ist groß. Das funktioniert gut bis zu einer gewissen Größe.

In der Differenzierungsphase braucht es mehr Struktur. Organigramme entstehen, Prozesse werden beschrieben, Zuständigkeiten klarer verteilt. Die Gefahr: Abteilungen werden zu Silos, Regeln werden wichtiger als Ziele.

Die Integrationsphase überwindet dieses Silodenken. Teams entscheiden selbst, Kundenorientierung rückt zurück in den Fokus, soziale Fähigkeiten werden wichtiger als reine Fachlichkeit.

Die Assoziationsphase beschreibt Organisationen, die auch über ihre eigenen Grenzen hinaus in Netzwerken denken – mit autonomen Teams, flexiblen Rollen und durchlässigen Strukturen.

Organisationen durchlaufen diese Phasen nicht immer gleichmäßig. Manche Bereiche stecken noch in der Pionierphase, während andere längst weiter sind. Vertrieb und Produktion können sich in völlig unterschiedlichen Phasen befinden.

Ein wachsendes Unternehmen erlebt plötzlich Abstimmungschaos. Die intuitive Reaktion lautet oft: Die Leute müssen besser kommunizieren. Das Trigon-Modell schärft den Blick: Vielleicht ist die Organisation einfach aus der Pionierphase herausgewachsen und braucht jetzt Rollenklärung und formellere Koordination. Das verändert, wo man ansetzt.

Was ich in der Praxis häufig sehe: Das Unternehmen ist auf 30, 50, manchmal 100 Personen gewachsen, aber die Entscheidungslogik funktioniert noch wie mit zehn. Alles läuft über eine kleine Gruppe oder auch mal einzelne Personen, weil es immer so war, weil es schnell geht oder weil das Vertrauen in andere Entscheidungsträger noch nicht gewachsen ist.

Gleichzeitig merken alle, dass es so nicht mehr tragfähig ist. Die Gründer*innen sind überlastet. Das Team fragt sich, warum es eigentlich nicht mehr Verantwortung bekommt. Und irgendwann beginnt das zu kippen, was die Energie der Anfangszeit ausgemacht hat.

Das führt häufig zu Reibung. Wer von Anfang an dabei war, hat oft das Gefühl: Das war doch nicht der Plan. Man wollte beweglich bleiben, nah am Kunden, nicht bürokratisch. Und tatsächlich bringt der Übergang in die Differenzierungsphase genau das mit sich: Was das Unternehmen in der Pionierphase stark gemacht hat, tritt in den Hintergrund.

Einen Einwand möchte ich direkt ansprechen: Das Modell legt nahe, dass Organisationen diese Phasen linear und nacheinander durchlaufen. In der Praxis stimmt das so nicht. Organisationen können in frühere Muster zurückfallen, wenn sie unter Druck geraten. Einzelne Bereiche können auf unterschiedlichen Entwicklungsstufen sein. Und keine Phase ist besser als eine andere. Jede hat ihre Qualitäten und ihre Fallstricke.

Das ist auch der Grund, warum das Modell hilft, universelle Best Practices zu hinterfragen. Viele Managementmethoden werden so verkauft, als würden sie überall funktionieren. Das Modell zeigt: Was in der Pionierphase sinnvoll ist, kann in der Differenzierungsphase schaden. Hohe Autonomie trägt früh. Später, ohne klare Rollen und Koordination, erzeugt sie Silos und Doppelarbeit. Starke Prozesse stabilisieren Wachstum. Zu viele davon ersticken genau das, was das Unternehmen ursprünglich beweglich gemacht hat.

Das Modell hilft mir deshalb weniger als Fahrplan, sondern mehr als Orientierung. Was zeigt sich gerade? Was wird gebraucht? Was hat diese Organisation in dieser Phase stark gemacht, und was davon darf nicht verloren gehen, wenn die nächste Stufe kommt?

Wenn Unternehmen an den Punkt kommen, wo die bisherige Art zu arbeiten nicht mehr trägt, ist die naheliegende Frage oft: Wie werden wir professioneller? Mehr Struktur, klarere Prozesse, weniger Improvisation.

Das kann richtig sein. Aber es greift zu kurz, wenn dabei nicht mitgedacht wird, was das Unternehmen dahin gebracht hat, wo es heute ist. Die Energie, die Kundennähe, die Bereitschaft, Dinge einfach anzugehen.

Deshalb ist die Frage, die ich in meiner Arbeit immer wieder stelle: Was braucht diese Organisation gerade, und was darf sie dabei nicht verlieren?