Wann ist ein Team zu groß? Wenn Teams wachsen und nichts mehr vorwärts geht

Euer Team ist gewachsen und das ist im Alltag spürbar. Früher ließ sich alles schnell auf kurzem Wege klären. Heute dauert jede Entscheidung zu lang, niemand fühlt sich wirklich zuständig und gleichzeitig sind alle am Limit.

Und irgendwie denkt man sich doch auch: “Wir sind doch jetzt mehr Leute, das müsste doch alles schneller und besser gehen!

Das ist allerdings häufig nicht der Fall. In diesem Post will ich auf mögliche Gründe dafür schauen und auch darauf, was dabei hilft wieder in den Flow zu komme

Der Begriff Team wird oft recht locker verwendet. Mal ist damit eine ganze Abteilung gemeint, mal eine Projektgruppe, ein Squad, ein ganzes Unternehmen oder einfach „alle, die irgendwie beteiligt sind“.

Wenn wir über Teamgröße oder Teamzuschnitte sprechen, lohnt es sich deshalb, erstmal klar zu definieren, was eigentlich ein Team im engeren Sinn ist.

Ich orientiere mich hier an dem, was u. a. der Psychologe Richard Hackman beschrieben hat:

Ein Team ist eine klar abgegrenzte Gruppe von Menschen, die über einen längeren Zeitraum gemeinsam an einer Aufgabe arbeitet, ein gemeinsames Ziel verfolgt und dafür in hohem Maß aufeinander angewiesen ist.

Ein paar Punkte sind dabei besonders wichtig:

• Es ist klar, wer dazugehört und wer nicht.
• Die Gruppe ist relativ stabil, nicht ständig wechselnd zusammengesetzt.
• Die Mitglieder sind voneinander abhängig: sie können nur gemeinsam ein gutes Ergebnis erreichen.
• Es gibt eine gemeinsame Aufgabe oder Ausrichtung, die mehr ist als „alle machen irgendwie was im selben Bereich“.
• Und es braucht einen Rahmen, in dem dieses Team arbeiten kann: Entscheidungsspielräume, Ressourcen, Kommunikation.

Es gibt keine magische Zahl. Es kommt wie immer darauf an. Allerdings gibt es zum eine Vielzahl von Studien und auch Erfahrungswe

Diese Zahlen sind keine harten Regeln, aber sie geben eine gute Orientierung: Ab wann lohnt es sich, mal genauer hinzuschauen und sich zu fragen, ob die aktuelle Teamgröße oder der Zuschnitt noch sinnvoll ist.

Oft wird die Frage diskutiert, wann Teams zu groß werden, zu klein ist aber auch nicht gut. Ein Team ist nicht automatisch ein Team, nur weil zwei Leute an etwas arbeiten.

Ein echtes Team hat ein gemeinsames Ziel, muss sich abstimmen und ist aufeinander angewiesen, um dieses Ziel zu erreichen.

Als Faustregel aus der Praxis gilt: Drei Personen sind das Minimum, damit echtes Teamverhalten entstehen kann. Darunter ist man oft eher ein Duo mit Abstimmungsbedarf, was in vielen Fällen auch völlig okay sein kann. Aber dann braucht es keine Teamentwicklung, sondern vielleicht eher klare Koordination und Absprache.

Meiner Erfahrung nach funktionieren Teams mit bis zu 7 Personen meist sehr gut, wenn es mehr werden, kann es unübersichtlich werden.

Was ich dann oft beobachte:

Wenn mehrere im Team das Gefühl haben, den Überblick trotz Abstimmungsmeetings zu verlieren, nicht mehr zu wissen, woran die anderen arbeiten, kein gemeinsames Ziel mehr erkennbar ist, dann ist das oft ein klarerer Hinweis als jede Studie.

Wächst ein Team gibt es oft auch Ideen wie: 'Wir brauchen ein neues Meeting' Manchmal auch: 'Wir brauchen eine neue Rolle' oder 'Mit Tool XY können wir das lösen'. Das alles kann helfen dem Koordinationsaufwand zu begegnen, löst aber selten das eigentliche Problem.

Was manchmal funktioniert, wenn eine echte Teilung nicht möglich ist – z. B. weil das Unternehmen keine neuen Teams erlaubt: Arbeiten in Sub-Teams.

Das heißt: Ein Team von zehn Personen gliedert sich intern in kleinere Gruppen, die jeweils konzentriert an einem Thema arbeiten. So entsteht mehr Fokus, weniger Abstimmungsaufwand – und trotzdem bleibt das Team formal bestehen.

Vielleicht arbeitet ihr bisher als ein gemeinsames Team, alle machen irgendwie alles. Entscheidungen werden gemeinsam getroffen, Aufgaben auch mal spontan verteilt. Der Gedanke, sich aufzuteilen, fühlt sich erstmal ungewohnt an. Fast wie ein Bruch. Was, wenn die Verbindung verloren geht?

Gerade in jungen Unternehmen beobachte ich an dieser Stelle häufig Unsicherheit und den Reflex, alles erstmal beim Alten zu lassen. Dabei kann eine Teamteilung genau das Gegenteil bewirken: Sie stärkt die Verbindung – weil Klarheit Vertrauen schafft und kleinere Einheiten echte Zusammenarbeit erleichtern.

Kleinere Teams entlasten. Sie verringern kognitive Last, reduzieren Abstimmungsaufwand und schaffen mehr Fokus.

Eine Voraussetzung dafür ist aber auch, dass klar ist:

• Wer wofür zuständig ist
• Wie die Schnittstellen funktionieren
• Und wo Entscheidungen getroffen werden

Auch der Zuschnitt der Aufgaben spielt eine wichtige Rolle. Idealerweise können Teams unabhängig voneinander Wert liefern, mit wenig Abhängigkeiten – nah am Markt und den Nutzer*innen.

In einem Projekt haben wir dafür das Bild der Zellteilung verwendet: Wissen, Haltung und Kultur des ursprünglichen Teams werden bewusst mitgenommen und entwickeln sich in den neuen Einheiten weiter.

Die entscheidende Frage ist dabei nicht nur: Was verlieren wir durch eine Teilung? Sondern auch: Was gewinnen wir? Diese Fragen von Anfang an gemeinsam mit dem Team zu diskutieren und immer wieder darauf zurückzukommen hilft beim Loslassen und schafft einen echten Zug zum Neuen.

Manchmal ist nicht ein einzelnes Team das Problem, sondern die Gesamtstruktur. Mehrere Teams arbeiten nebeneinander, aber nicht gut aufeinander abgestimmt. Typische Anzeichen dafür:

• Es gibt thematische Überschneidungen ohne klare Koordination.
• Teams blockieren sich gegenseitig, weil sie zu sehr aufeinander angewiesen sind.
• Verantwortung bleibt bei Einzelpersonen hängen oder ist so diffus, dass niemand zuständig ist.
• Übergaben führen zu Reibungsverlusten, statt zu flüssiger Zusammenarbeit.

In solchen Situationen hilft keine Re-Organisation von der Stange. Sinnvoller ist ein genauer Blick auf die Business Domain und die Arbeitsflüsse. Das gelingt am besten gemeinsam mit denjenigen, die sie täglich erleben und sich in ihrer Business Domain auskennen.

Kollaborative Methoden wie EventStorming, User Needs Mapping, Value Stream Mapping oder Wardley Mapping helfen dabei ein gemeinsames Bild zu entwickeln. Diese Formate helfen dabei, Abhängigkeiten, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen sichtbar zu machen. Ergänzend auch Wardley Mapping sinnvoll sein – etwa wenn es um technologische Entscheidungen, Make-or-Buy oder Plattformarchitektur geht.

Erst danach lohnt sich der Blick auf das passende Teamdesign. Zum Beispiel mit Team Topologies oder dynamischen Re-Teaming-Ansätzen, die helfen, Strukturen zu schaffen, die Zusammenarbeit erleichtern und Flow ermöglichen.

Beantworte für dein Team folgende Fragen:

• Gibt es Aufgaben, regelmäßig liegen bleiben, weil sich niemand zuständig fühlt?
• Weißt du, woran die anderen gerade arbeiten?
• Hast du oft das Gefühl, dass du Dinge übernimmst, die eigentlich woanders hingehören sollten?
• Seid ihr stark von anderen Teams abhängig?
• Fehlt euch der Fokus, weil alles gleich wichtig ist und ihr nicht wisst, was zuerst angegangen werden soll?
• Arbeitest du ständig an mehreren Themen parallel?
• Bleiben bestimmte Themen immer an denselben Personen hängen?

Wenn du bei mehreren Fragen innerlich genickt hast, ist das vielleicht der richtige Moment, mal auf eure Teamstruktur und -größe zu schauen.