Konsent-Verfahren im Team: Warum „Gibt es Einwände?“ so wirkungsvoll ist

Kennst du das aus deinem Team? Es steht eine wichtige Entscheidung an und ihr diskutiert stundenlang, dreht euch im Kreis und am Ende vertagt ihr die Entscheidung oder bittet euren Teamlead, sie zu treffen. Wie lassen sich solche Entscheidungen mit weniger Frust und mehr Flow gestalten?

Ein Verfahren, das in solchen Fällen einen Versuch wert ist, ist das Konsent-Verfahren. Es setzt auf Beteiligung, hat im Gegensatz zum Konsens aber nicht das Ziel, dass alle einverstanden sind.

Konsent (nicht zu verwechseln mit Konsens!) ist ein Entscheidungsverfahren, bei dem eine Entscheidung dann getroffen ist, wenn niemand einen Einwand dagegen hat. Anders ausgedrückt: Eine Entscheidung ist dann getroffen, wenn keiner der Beteiligten einen Grund nennen kann, warum die vorliegende Lösung der Organisation schaden würde oder außerhalb des gemeinsamen Toleranzbereichs liegt.

Der Unterschied zum Konsens liegt auf der Hand: Während beim Konsens alle aktiv zustimmen müssen, reicht beim Konsent aus, dass niemand einen Einwand äußert. Dieser scheinbar kleine Unterschied hat enorme Auswirkungen auf die Dynamik von Entscheidungsprozessen und kann Teams lähmende Diskussionen ersparen.

Das Konsent-Verfahren hat seinen Ursprung in der Soziokratie, einem Organisationsmodell, das in den 1970er Jahren vom niederländischen Unternehmer Gerard Endenburg entwickelt wurde. Endenburg suchte nach einem Weg, um in seinem Elektrotechnik-Unternehmen Entscheidungen zu treffen, die sowohl effizient als auch partizipativ waren.

Inspiriert von den Ideen des Reformpädagogen Kees Boeke und kybernetischen Prinzipien entwickelte er die Soziokratie als Organisationsform, die auf Gleichwertigkeit der Beteiligten basiert. Das Konsent-Prinzip ist dabei einer der vier Grundpfeiler:

1. Konsent-Prinzip: Entscheidungen werden getroffen, wenn niemand einen schwerwiegenden und begründeten Einwand gegen einen Beschlussvorschlag hat

2. Kreisorganisation: Die Organisation ist in Kreise (Teams) gegliedert, die jeweils eigene Entscheidungsbefugnisse haben

3. Doppelte Verknüpfung: Kreise sind durch mindestens zwei Personen mit dem nächsthöheren Kreis verbunden

4. Soziokratische Wahl: Personen werden in einem offenen Prozess für Rollen und Funktionen gewählt

„Inzwischen wird das Konsent-Prinzip auch unabhängig von der Soziokratie angewendet, besonders in agilen Teams und selbstorganisierten Unternehmen. Ich selbst habe es in der Sociocracy 3.0 (S3) kennengelernt, einer Weiterentwicklung mit vielen praxiserprobten Mustern für Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung.

Der Konsent-Prozess folgt einem klaren, strukturierten Ablauf. Ich nutze das Vorgehen aus der Sociocracy 3.0 (S3), die eine modulare Sammlung bewährter Muster (Patterns) bietet, um Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung partizipativer und effektiver zu gestalten. S3 versteht sich nicht als starres Framework, sondern als flexibel anwendbares Werkzeugset, das Organisationen dort unterstützt, wo Spannungen auftreten oder Entwicklung notwendig ist. Wichtig ist: Alle Schritte gehören dazu. Sie können kurz gehalten oder in der Intensität angepasst werden, sollten aber nicht ausgelassen werden.

Bevor wir in den Konsent‑Prozess gehen, klären wir den zugrundeliegenden Treiber (Driver): Welche Situation macht eine Veränderung erforderlich, welche Auswirkungen hat sie, welches Bedürfnis steht dahinter? Alle sollten verstehen, warum diese Entscheidung getroffen werden muss und ob die Gruppe die richtige dafür ist.

Die Fragen hierbei:

• Ist die Beschreibung des Treibers klar genug?
• Ist dies ein relevanter Treiber für die Organisation/das Team?
• Sind wir hier die passenden Leute, um darüber zu entscheiden?

Eine Person oder eine kleine Gruppe stellt ihren Vorschlag vor. Idealerweise wurde dieser bereits im Vorfeld schriftlich geteilt, damit sich alle damit vertraut machen konnten.

Bevor eine inhaltliche Diskussion beginnt, haben alle Beteiligten die Gelegenheit, Verständnisfragen zu stellen. Es geht hier ausschließlich darum, den Vorschlag vollständig zu verstehen, nicht ihn zu bewerten oder zu diskutieren.

Alle teilen kurz ihre Gedanken und Gefühle zum Vorschlag mit. Dies hilft, verschiedene Perspektiven sichtbar zu machen und gibt einen ersten Eindruck, wie der Vorschlag aufgenommen wird. Diese Runde darf sehr kurz ausfallen.

Die Facilitatorin fragt: "Gibt es mögliche Einwände oder Bedenken zu diesem Vorschlag?"

Wichtig zu verstehen: Bedenken verhindern nicht, dass ein Vorschlag zur Vereinbarung wird. Das tun nur qualifizierte Einwände. Ein Einwand ist immer daran gebunden, dass der Vorschlag Schaden verursachen oder die Organisation schwächen würde.

In diesem Schritt wird geprüft, ob die vorgebrachten Argumente tatsächlich als Einwände qualifizieren. Die Gruppe prüft gemeinsam, ob das Argument aufzeigt, dass der unveränderte Vorschlag:

• zu Konsequenzen führt, die vermieden werden sollten
• zu Risiken führen könnte, die nicht eingegangen werden sollten
• oder ob es einen besseren Weg gibt, wie das Ziel erreicht werden kann

Der Vorschlag wird basierend auf den neuen Informationen verbessert. Das Ziel ist nicht, den Einwand zu umgehen, sondern die Einsicht zu nutzen. Einwände werden als Geschenk betrachtet. Sie enthalten wertvolle Informationen, die den Vorschlag verbessern und Risiken minimieren.

Wenn keine weiteren Einwände vorliegen, ist eine Vereinbarung erreicht! Der Vorschlag gilt nun als "good enough for now and safe enough to try" – gut genug für jetzt und sicher genug zum Ausprobieren. Dieses Credo ist zentral für das Konsent-Verfahren: Es geht nicht um die perfekte Lösung, sondern um eine tragfähige Entscheidung, die das Team voranbringt und bei Bedarf angepasst werden kann.

Nachdem die Vereinbarung getroffen wurde, können noch Bedenken geäußert werden. Diese blockieren die Entscheidung nicht, sollten aber dokumentiert werden, da sie für die spätere Evaluation der Vereinbarung wertvoll sein können.

Ein zentraler Aspekt des Konsent-Verfahrens ist die klare Unterscheidung zwischen Einwänden und persönlichen Vorlieben oder Bedenken.

Ein Einwand bedeutet: Wenn wir den Vorschlag so umsetzen, entstehen ernsthafte Risiken oder Nachteile für das Team oder die Organisation. Oder es gibt einen deutlich besseren Weg als den Vorschlag.

Ein Bedenken dagegen ist eher ein Bauchgefühl oder eine Unsicherheit, für die es keine klaren Argumente oder Belege gibt.

Task-Management-Tool

• Qualifizierter Einwand: "Wir verlieren die Integration zur Zeiterfassung. Das führt zu doppelter Dateneingabe."
• Persönliches Bedenken: "Ich kenne das Tool nicht und müsste es erst lernen."

Team-Umstrukturierung

• Qualifizierter Einwand: "Zwei eng verzahnte Bereiche würden getrennt. Das erhöht den Abstimmungsaufwand."
• Persönliches Bedenken: "Ich möchte nicht aus meinem jetzigen Team raus."

1. Effizienz bei gleichzeitiger Partizipation
   Das Konsent-Verfahren ist deutlich schneller als der klassische Konsens, bezieht aber trotzdem alle Beteiligten ein.
2. Fokus auf Einwände statt persönliche Vorlieben
   Durch die klare Unterscheidung werden nur die wirklich relevanten Bedenken adressiert.
3. Robustere Entscheidungen
   Die Integration von Einwänden führt zu besseren, durchdachteren Lösungen, die mehr Perspektiven berücksichtigen.
4. Höhere Akzeptanz bei der Umsetzung
   Da alle die Möglichkeit hatten, Einwände zu äußern, ist die Akzeptanz für die Umsetzung höher als bei top-down Entscheidungen.
5. Stärkung der Teamkultur
   Der respektvolle Umgang mit Einwänden und die gemeinsame Lösungsfindung stärken das Vertrauen im Team.
6. Lerneffekt durch Integration von Perspektiven
   Teams lernen kontinuierlich voneinander und entwickeln ein tieferes Verständnis für die unterschiedlichen Perspektiven auf Entscheidungen.

Nicht jede Entscheidung rechtfertigt den Aufwand eines vollständigen Konsent-Verfahrens. Aus meiner Praxis kann ich folgende Orientierung geben:

Gut geeignet für Konsent:

• Strategische Entscheidungen mit langfristigen Auswirkungen auf Team oder Organisation
• Strukturelle Veränderungen wie Teamreorganisationen oder neue Arbeitsabläufe
• Entscheidungen, die die Zusammenarbeit grundlegend verändern
• Konfliktreiche Themen, bei denen verschiedene Perspektiven wichtig sind

Weniger geeignet für Konsent:

• Alltägliche operative Entscheidungen
• Entscheidungen, die schnell getroffen werden müssen
• Entscheidungen, die spezifisches Fachwissen erfordern und klar in die Verantwortung einzelner Expert*innen fallen

Natürlich gibt es auch Herausforderungen bei der Anwendung des Konsent-Verfahrens:

Herausforderung 1: Unterscheidung zwischen Einwänden und Bedenken

Lösung: Übt als Team regelmäßig, diese Unterscheidung zu treffen. Hinterfragt Einwände konstruktiv: "Kannst du erklären, inwiefern dieser Vorschlag dem Team schaden würde?"

Herausforderung 2: Einzelne dominieren den Prozess

Lösung: Eine guter Facilitator*in achtet darauf, dass alle zu Wort kommen und Einwände sachlich diskutiert werden. Rotierende Moderation kann hier helfen.

Herausforderung 3: Zeitdruck kann zu oberflächlicher Anwendung führen

Lösung: Priorisiert, welche Entscheidungen wirklich im Konsent getroffen werden müssen. Nicht jede Entscheidung braucht diesen Prozess.

Herausforderung 4: Schwierigkeiten bei der Integration komplexer Einwände

Lösung: Bei sehr komplexen Einwänden kann es sinnvoll sein, eine kleine Arbeitsgruppe zu bilden, die einen überarbeiteten Vorschlag entwickelt. In Werkzeugkasten von Soziokratie 3.0 wird das Proposal Tuning genannt.

Herausforderung 5: Neue Teammitglieder sind mit dem Prozess nicht vertraut

Lösung: Dokumentiert euren Konsent-Prozess, sorgt für Onboarding und ermutigt neue Teammitglieder, Fragen zu stellen.

Das Konsent-Verfahren lässt sich auch in remote arbeitenden Teams sehr gut anwenden. Dabei sind einige Anpassungen hilfreich:

• Digitale Visualisierung: Tools wie Miro oder Mural helfen bei der gemeinsamen Arbeit an Vorschlägen
• Strukturierte Diskussionen: In Videokonferenzen ist eine noch klarere Moderation wichtig
• Asynchrone Vorbereitung: Vorschläge und Materialien vorab zu teilen wird noch wichtiger
• Kleinere Gruppen: Große Gruppen sind remote schwerer zu moderieren

Das Konsent-Verfahren ist aus meiner Sicht ein hilfreicher Ansatz für Entscheidungsfindung in Teams. Es kombiniert die Vorteile partizipativer Prozesse mit pragmatischer Effizienz. Besonders wichtig finde ich den Perspektivwechsel: Einwände sind keine Störungen, sondern wertvolle Beiträge zur Verbesserung.

Ein Tipp für den Alltag: Frag nicht "Seid ihr einverstanden?", sondern "Gibt es Einwände?". Teste, welchen Effekt es hat, nicht immer um Zustimmung zu bitten, sondern nach Einwänden zu fragen.